Nombre de jours projet: 60, mise en œuvre: 6 mois, # consultants: 2
Suite au projet de grande ampleur mené par l’IGN (Institut Géographique National) pour réorganiser ses processus back-office, un nouveau projet a été lancé en 2010, visant l’optimisation des activités du front office et du mid office. Pour cela, tous les processus à l’interface entre la demande du client et le système informatique de l’institut (= ITGI) ont été identifiés.
Notre inventaire succinct a montré que la réussite de ce projet ne dépendait pas uniquement de la structuration judicieuse des nouveaux processus d’entreprise. Au-delà d’une demande portant sur le contenu, nous avons également relevé deux exigences importantes liées à la manière de travailler:
- orientés verticalement, les différents services devaient collaborer plus étroitement
- les activités au sein de l’IGN devaient s’articuler plus étroitement autour d’une ambition partagée et portée en commun.
Pour satisfaire ces exigences, nous avons opté pour une approche participative et constructive avec un large groupe – 25 personnes – de parties prenantes.
Le projet a été structuré sur la méthode AI (Appreciative Inquiry). Pour traduire l’ambition partagée en une construction organisationnelle (Phase Design de AI), nous avons eu recours à la méthode DEMO (Design & Engineering Methodology for Organizations).
DEMO décrit d’une manière compacte les activités et la communication nécessaires pour réaliser une ambition. Ce faisant, nous définissons le CONTENU de ce que l’IGN doit entreprendre pour réaliser son ambition.
Par ailleurs, nous devons encore fixer les MODALITÉS du changement à mettre en œuvre dans l’organisation. En quoi l’IGN, en tant qu’organisation, doit-il changer de comportement pour pouvoir réaliser son ambition ? Dans cette perspective, nous élaborons des principes directeurs.
Les résultats de cette approche ont dépassé – et de beaucoup – les attentes des collaborateurs de l’IGN. Les réponses des participants ont permis de montrer que la focalisation sur les objectifs et l’approche positive ont été perçues comme les principales explications du succès.
Les résultats concrets ont été coulés sous forme de modèles de construction, qui servent de fil rouge pour la structuration de l’organisation. Aux côtés du développement produit, du business development et de la vente, un modèle a été créé qui décrit l’approche « projet » pour laquelle l’IGN a opté.
Tout aussi importants sont les résultats de ce projet en matière de changement, et ce à un triple niveau : perception de l’organisation par le management, pilotage de l’entreprise dans un proche avenir et orientation résultat. Autant d’exemples de la disposition croissante au changement que les collaborateurs concernés ont manifestée ces derniers mois.
Pour une description du casus NGI plus élaboré. |
